Endringsledelse er vanskelig av kun én årsak

Jul 31

Anita Krohn Traaseth har gjennomført store endringsprosesser i flere selskaper, blant annet i HP Norge og nå i Innovasjon Norge. Hun mener endringsledelse er vanskelig av kun én hovedårsak.

More...

Dessverre viser forskning at mer enn 70% av endringsprosesser mislykkes. Kombinert med utfordringene vi står ovenfor i dagens marked med reduserte oljepriser, lave renter og svake økonomiske utsikter er endringsledelse mer aktuelt enn noensinne. For hele Norge.

Traaseth er sterkt inspirert av professor John Kotter ved Harvard Business School og hans 8 steg for å lede endringsprosesser. Den modellen følger de også i Innovasjon Norge.

- Vi snakket tidligere om endringsledelse som et eget fag. Jeg vet ikke om så mange institusjoner eller bedrifter i dag som ikke skal drive med endring fremover. Det som for 5-10 år siden var noe for spesielt interesserte har blitt hverdagen for mange ledere. Det å være en slags forvaltningsleder og bare gjøre det samme som i fjor, det tror jeg ikke holder for noen lenger, forteller Traaseth.

Endringsledelse er vanskelig av én hovedårsak

Traaseth mener at det er kun én hovedårsak til at endringsprosesser oppleves som svært vanskelig for mange næringslivsledere.

- Endringsprosesser er vanskelig av én hovedårsak. Kultur. Det tar tid, er svært kompleks og kan ikke fikses ved et teknologisk verktøy – fordi det handler om mennesker, etablerte arbeidsprosesser og sterke bedriftskulturer. Desto større bedriften er, jo mer distribuert den er, jo mer omfattende er arbeidet rundt en vellykket endringsprosess. Det er enklere å bygge opp en kultur helt fra scratch kontra å endre store, etablerte selskaper som har en sterk, tilknyttet kultur fra før av, sier hun. To helt forskjellige oppgaver, og krevende er de begge. Men hva er egentlig en vellykket endringsprosess? Er det de man aldri hører noe om? De som tilsynelatende går enkelt og greit? Det tror ikke Traaseth noe på. Ingen reelle omstillingsprosesser er enkle sier hun, og vi trenger større åpenhet rundt hva som egentlig skjer, fra ulike perspektiv, i ulike endringsprosesser, for å lære.

Traaseth bruker sin tidligere arbeidsgiver HP som illustrasjon på hvor vanskelig det er med endringsledelse i en stor og kompleks bedrift.

- Ta for eksempel HP. Jeg ledet Norge kontoret da akjsen i USA gikk fra 52 dollar til 11 dollar på kort tid. Å se hvordan toppledelsen der tok grep for å endre et selskap med 320.000 ansatte over hele verden, med en lang historikk, faste produksjonslinjer og en arv på både produktutvikling og markedsføring var svært lærerikt. Det var summen av alle lands innsats som bidro til denne endringen, og det var ikke enkelt. På landsnivå fikk vi mer og mer kutt, færre ressurser og tøffere mål. Å oppnå årlig vekst og store salgsbonuser, som mange var vant til, ble så å si nesten ikke en realitet lengre. Samtidig som det var nesten umulig å oppnå målene skulle man også kutte. En svært demotiverende øvelse for mange. Men veldig lærerik fra et lederperspektiv.

Synes du endringsledelse er interessant og omstilling er interessant? ​2. november skal Anita Krohn Traaseth holde foredraget Leadership in Changing Times under Oslo Business Forum. Les mer her:

- Det tar lang tid å endre et slik globalt selskap, og den tiden har man ikke når inntektene faller og man ikke rekker å ta ned kostnadene raskt nok. Så kan man si at disse endringene burde ha vært gjort for lenge siden. Det er nok sant, men det er lettere sagt enn gjort. I dag er selskapet delt i to. Endringsbildet og forutsetningene for endringsprosesser er veldig forskjellig avhengig av hva slags bedrift man jobber i, sier hun.

Ikke outsource endringsprosessen til en haug av konsulenter

Helt elementært for en vellykket endringsprosess er å ha de rette folkene ombord, ifølge Traaseth.

- For oss i Innovasjon Norge var det viktig å ha de rette menneskene ombord til å drive endringene. Dette er primært en toppledergruppes ansvar og oppgave, i tett samarbeid med styret og tillitsvalgte. Vi hadde ikke et hav av penger til å hente inn konsulenter til å drive endringsprosessen for oss. Vi måtte og ville gjøre mesteparten av arbeidet selv. Det er også en av de store fallhøydene man har som leder, at man outsourcer hele endringsprosessen til en haug av konsulenter og ikke tar eierskap selv til prosessene. Konsulenter er gode å ha som eksterne rådgivere, men jeg har stor tro på at toppledergruppen primært må holde i dette arbeidet selv, sier hun.

Da må man ha kompetansen internt.

- Da er det det helt avgjørende å ha de viktigste stemmene og en bred kunnskap rundt topplederbordet. Som har nok erfaring og kompetanse til å gjennomføre endringene og lede den. Det var helt elementært for oss. Da blir vi mange i ledergruppen, men i et selskap som vårt, i omstilling, med kontorer over hele verden og i Norge, med et så bredt mandat, må vi gjøre det vi kan for å sørge for at de viktigste områdene er representert og minimalisere tiden på omkamper.

Omfattende og tidkrevende

Ikke bare skal man ha med de rette menneskene for å lede endringsprosessene. Man må også bruke ekstra mye tid og ressurser, det vil si, et omfattende første endringsår innebærer ekstraordinær arbeidsinnsats, samt at man må prioritere kommunikasjon høyt. Den blir aldri god nok i slike prosesser.

- Tid og kommunikasjon er to viktige nøkkelord. I det øyeblikket du synes du selv begynner å mase: ”nå er vel folk snart lei av repetisjonen, og ha fått med seg hvorfor vi endrer”. Da har man bare begynt den reisen. Det har med kulturen og historikken internt i bedriften å gjøre, sier hun. Ting tar tid. Det er også lett å undervurdere behovet for repetisjon, for selv om ledergruppen jobber med disse prosessene hver dag, gjør ikke våre kolleger det på samme måte.

I tillegg oppstår det mye frustrasjon. Ikke minst hvis behovet for endringsprosessene ikke er like opplagte for alle (og det er de garantert ikke) og man ikke på forhånd kan beskrive nøyaktig hvor man vil ende etter endringsprosessene er gjennomført . Det er nok kanskje den aller største prøvelsen for mange ledere sier Traaseth. Å tørre å vise og kommunisere en retning uten å vite nøyaktig hva det vil bety for den enkelte der og da. Det kan fort bli sett på som tom semantikk, men visjoner, retning og tro er viktige begreper i endringsprosesser.

- Det er ingen hemmelighet at det tar lang tid. Lengre enn man tror. I Innovasjon Norge har vi sagt at prosessen tar 3-5 år. Minst. De viktigste grepene taes med en gang, så går vi inn i en ny fase hvor ting skal få sette seg, utvikle seg. Det krever at man må være veldig tålmodig og tåle en lengre periode med frustrasjon. Det gjøres mange inkrementelle endringer på veien som folk ikke synes er opplagte eller nødvendige der og da, men som vil bli tydeligere etter hvert når man gjør de ulike stegene, sier hun. Alt henger sammen med alt, og endring er systematisk og møysommelig arbeid man ikke kan forvente at alle kolleger har like stort engasjement eller interesse for.

Kommer ikke som en ekstrapakke i et IT-verktøy

Traaseth påpeker også viktigheten av å akseptere og å håndtere motstanden som oppstår ved endringer.

- Du må være ekstremt tålmodig, jobbe gjennom folk og ikke gi opp når du møter motstand. Også må du be om råd. Ikke bare fra eksterne eller lederkolleger, men fra kollegene dine rundt deg. Endring gjør at du automatisk møter motstand, som oftest er sunn, helt nødvendig motstand. Men du kan også oppleve destruktiv motstand og prosesser, de snakkes det lite om, men de finnes, og de må du stå i som leder og ikke gi deg fordi det begynner å bli litt slitsomt eller virker umulig å gjennomføre. Med tid er ingenting umulig. Da må man ikke gi seg, men lære ved å ta to steg tilbake for å komme fire frem. Det å jobbe med mennesker og arbeidsprosesser, det kommer ikke som en ekstrapakke når man kjøper et IT-verktøy. Da tror jeg ikke vi hadde hatt 70% mislykkede endringsprosesser. Det er de tingene som tar tid og blir undervurdert, men det er også denne delen av lederoppgaven som er mest interessant og utviklende.

Finnes ingen fasit

Avslutningsvis forteller Traaseth at man som leder alltid må tilpasse seg den konteksten man er i, uansett.

- Det er viktig å kommunisere at det ikke finnes noen fasit. Det finnes ikke en modell for endring som er riktig. Det finnes derimot mange modeller å velge mellom. Å ha både en akademisk og praktisk tilnærming til endringsoppgavene har gitt meg mye verdi de siste ti årene. Endringsoppgaven må alltid ta utgangspunkt i den konteksten bedriften eller selskapet er i. Hva slags størrelse den har, eiere, kultur, hva slags kunder den har, hva slags utfordringer den har, antall ansatte, distribuert organisasjon eller ikke, privat eller offentlig. Enhver bedrift må lage sin egen dreiebok for endring. Det er en hovedregel for alle ledere det, sier hun, å forstå den endringsoppgaven du står ovenfor og skal lede.

​Den 2. november kommer Anita Krohn Traaseth og 1000 andre beslutningstakere til Oslo Business Forum for å diskutere fremtidens forretningsmodeller, tankesett og ledelse. Der skal hun holde foredraget Leadership in Changing Times.

Bli med på Oslo Business Forum 2. november. Vær rask – begrenset antall billetter. Registrer deg her.